虽没喝酒，但是花生瓜子、香烟这些都不缺，他也不是来兴师问罪的。
“是应该把帐目算清楚了。”苏俊顺着接话道，他也不是什么花费也没出，至少铺面和伙食就是算他的，但是卖出去的货也收了不少钱。
此时人员到齐的好处就出来了，先是方大军拿出厂里统计的数据，水泥还没往这边运输，此前只有炉子和蜂窝煤。
由厂里出货，拖拉机运输，这里就先签了一个单，拖拉机司机运货之前要确认数目的，因为蜂窝煤大小都一样，又是重叠摆放，数量一目了然。
拖拉机到了市区，是由北斗业务员签收，这里就已经减去了运输路途的损耗，所以签的数据都是完好品。
跟着苏俊从北斗业务员手中要货，要了多少货也是签收了的。
各个环节一卡死，有着纸面的签字确认，那就有依据可查了，这也是他一直以来所要求的管理模式，算是产品的可追查xing，若是大型的生产车间，每个产品都会贴上条码，每一道工序都会扫描录入，管理人员进数据库一查，就能知道某一个产品的生产状态。
但现在不是后世，工作都是人干的，那就可能出错，只要某一个人稍微松动一些，比如先拿货，后签字，或许是根本就不知道被拿了货，中间统计出来就肯定有误差了。
这就牵扯到员工的素质，以及执行力的问题了，归根结底就是中低层管理人员没有跟上。
此时方大军代表生产方、其余就是司机、业务员、小青年等经销，四个环节一起对帐目，看似简单，销售具体算起来也才半个月时间，货物量不算大，但还是出错了。
问题就出在业务员和苏俊的帐目对不上，差了五个炉子，和近四吨的蜂窝煤。炉子可以忽略不计，便宜货，但四吨蜂窝煤，涉及金钱就上百了。
